Existe um documento parado no drive da sua empresa que custou dois dias de imersão, envolveu a diretoria inteira e foi aberto pela última vez em março.
Não é falta de comprometimento. É o padrão. A maioria das empresas planeja bem e executa mal, e a diferença entre as duas coisas não está na qualidade do plano.
Por que o plano morre
O plano morre porque ninguém combinou quem responde por ele depois que a imersão acabou. Todo mundo sai da sala concordando, e na segunda-feira cada um volta para a própria urgência. A estratégia perde para a operação todos os dias, porque a operação grita e a estratégia não.
O plano morre também porque não tem ritmo. Sem data marcada para revisar, a revisão nunca acontece. E sem indicador definido, não existe como saber se está indo bem ou mal, então a conversa vira impressão pessoal.
E o plano morre porque foi grande demais. Empresa que sai da imersão com dezoito prioridades não tem prioridade nenhuma. Tem uma lista de desejos.
Os três elementos que fazem plano virar resultado
Ritmo. Reunião mensal com data fixa, pauta definida e indicador na mesa. Não é reunião de status, em que cada um conta o que fez. É reunião de decisão, em que se olha o número, se identifica o desvio e se define a correção. Empresa que não tem essa reunião não tem gestão estratégica, tem intenção estratégica.
Responsável com nome. Cada objetivo precisa de uma pessoa que responde por ele. Não uma área, não um comitê. Uma pessoa. Quando a responsabilidade é do departamento, ela é de ninguém.
Indicador que a empresa consegue medir. Indicador bonito que exige três dias de apuração não é acompanhado. Melhor um indicador simples atualizado toda semana do que um sofisticado atualizado nunca.
O papel da liderança
Aqui está o ponto que quase nenhum planejamento resolve. O plano é construído pela diretoria e executado pela liderança, e na maioria das empresas a liderança não foi preparada para isso.
Líder que nunca aprendeu a desdobrar meta, priorizar entre urgências e conduzir uma correção de rota vai receber o plano, concordar com ele e continuar fazendo o que já fazia. Não por má vontade. Por falta de repertório.
Por isso desenvolvimento de liderança e planejamento estratégico deveriam andar juntos. Quando andam separados, a empresa investe na construção do plano e não investe em quem vai executá-lo.
O que a experiência mostra
Nos projetos em que a Sistólica acompanha a execução mês a mês, junto da diretoria, com indicador na mesa, o plano sobrevive ao segundo semestre. Em um dos casos, esse acompanhamento durou mais de dois anos, com entrega mensal de indicadores e resultados.
Planejar é a parte fácil e prazerosa. O que produz resultado é medir, revisar, corrigir e manter o plano vivo quando a novidade já passou.
Seu planejamento existe mas não orienta a rotina?
O Growth Manager é o acompanhamento que transforma planejamento em gestão, com indicador, cadência e responsabilidade definida pela execução.
