Acoper
A Acoper é um dos maiores cases da história da Sistólica. A empresa passou de duas para cinco unidades de negócio, e a diretoria fez o treinamento Growth Manager em 2020. O projeto sustentou a expansão construindo marca, capacidade comercial, liderança e governança ao mesmo tempo.
O ponto de partida da transformação
Empresa com duas unidades e ambição de multiplicar a operação
Ausência de setor de prospecção para alimentar as unidades novas
Decisões operacionais subindo todas para a direção, sem alçada definida
Padrão informal que funcionava com dois pontos e não escalaria para cinco
Quais eram as dores da empresa?
Passar de duas para cinco unidades não é multiplicar por dois e meio. É trocar de empresa. O que funcionava com dois pontos, como acompanhamento presencial, decisão centralizada e padrão informal, para de funcionar antes da quarta abertura.
A empresa não tinha um setor de prospecção que alimentasse as unidades novas, e unidade aberta sem demanda estruturada vira custo fixo. Faltava também alçada definida, o que fazia toda decisão operacional subir para a direção, e faltava padrão documentado, o que deixava cada unidade desenvolver a sua própria versão da empresa.
A fase de evolução
A reformulação de branding e marketing ajustou a percepção de mercado à nova fase da empresa. Em paralelo, a implantação da prospecção e os treinamentos de vendas e diretoria criaram a capacidade comercial necessária para alimentar as unidades novas.
Na gestão, o projeto trabalhou treinamento de liderança, definição de alçadas de gerência, implantação de rotinas e acompanhamento por indicadores. Alçada é o item que mais destrava operação multiunidade: quando fica claro o que cada nível decide sozinho, a distância entre as unidades e a direção deixa de ser gargalo.
A diretoria passou pelo Growth Manager em 2020, e um ano e meio de acompanhamento da execução do planejamento estratégico deu a cadência para manter tudo isso rodando até o resultado. A estruturação documental completou a base.
Quais os resultados atingidos?
A empresa mais que dobrou o número de unidades e multiplicou faturamento e lucro em ritmos diferentes, o que indica ganho de eficiência junto com a escala.
Por que a Sistólica?
A expansão não foi o resultado do projeto. Foi o que o projeto tornou possível.
Abrir unidade nova exige mais do que oportunidade de mercado. Exige marca, vendas, liderança, padrões e indicadores construídos antes, para que a escala não vire descontrole.
